Impuls-Modell im Projektmanagement.
Steuerung? Eine Frage der Balance.

Durchführung: Frühjahr 2018

Ausgangsituation

Das Dreieck des Projektmanagements ist Allgemeingut in jeder Projektmanagement-Methodik. Im Grundsatz ist damit der Gedanke verbunden, dass in einem Projekt die drei Dimensionen Time, Budget, Scope ausbalanciert werden sollen, um das Projekt zum Erfolg zu führen.

Im planorientierten Projektmanagement liegt dabei die Priorität meist auf dem Scope, d.h. die Bereitstellung aller im Voraus definierten Projektergebnisse. Mit Einführung agiler Methoden und der frühzeitigen Bereitstellung von Projektergebnissen kam eine weitere Sicht auf das Dreieck des Projektmanagements hinzu, bei der in relativ festem Zeit- und Kostenrahmen durchaus Flexibilität in der Dimension Scope akzeptiert wird.

Beide zuvor genannten Sichten idealisieren jedoch das Projektmanagement. In der Realität finden sich deutlich mehr Ausprägungen des Projektmanagement-Dreiecks, für die es keine gültigen, praxisnahen Handlungsempfehlungen gibt. Dies bringt in der tatsächlichen Projektumsetzung einige Fragestellungen mit sich:

  • Zum einen ist oftmals nicht unmittelbar klar, unter welchen Rahmenbedingungen ein Projekt läuft und wie die Dimensionen des Projektmanagement-Dreiecks priorisiert sind. Wie kommt man zu einer Standortbestimmung? Wenn man dabei feststellt, dass sich das Dreieck des Projektmanagements in einem unausgewogenen Zustand befindet, stellt sich die Frage, welche Maßnahmen erforderlich sind, um das Dreieck wieder „zurechtzurücken“.
  • Zum anderen gibt es viele Projekte, in denen ein oder zwei Dimensionen im Dreieck des Projektmanagements in ihren Freiheitsgraden derart eingeschränkt, also fixiert sind, dass man kein ausgewogenes Verhältnis aller drei Dimensionen herstellen kann. Stattdessen ist das Projektmanagement-Vorgehen auf diese Rahmenbedingungen auszurichten. Helfen die Projektmanagement-Standards dann noch weiter? In welcher Art und Weise können solche Projekte trotzdem zum Erfolg geführt werden?

Die damit verbundenen Herausforderungen beantwortet das Impuls-Modell zur Steuerung im Projektmanagement-Dreieck als Ergebnis unseres GreenLabs.

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Strategischer Ansatz

Das Impuls-Modell zur Steuerung im Projektmanagement-Dreieck hat folgendes Ziel: Durch einen neuen Blick auf das Projektmanagement-Dreieck wird die Projektinitialisierung unterstützt. Darüber hinaus werden Impulse für die Steuerung und Optimierung von Projekten bereitgestellt.

Das Impuls-Modell stellt eine Handreichung für Sponsor und Projektleitung dar. Durch das Impuls-Modell können Projektvorgehen und die Organisation auf den richtigen Mitteleinsatz ausgerichtet werden.  Es kann eingesetzt werden, um laufende Projekte zu auditieren, Schiefstände zu ermitteln und diesen auf den Grund zu gehen. Es fokussiert auf die tatsächlich limitierenden Projektfaktoren und schafft Transparenz und Nachvollziehbarkeit bei der Auswahl von Projektmanagement-Werkzeugen. Darüber hinaus generiert es ein besseres Verständnis für die Initialisierungsphase.

Das Impuls-Modell zur Steuerung im Projektmanagement-Dreieck ist kein vollständiges Vorgehensmodell für das Management von Projekten. Es gibt Empfehlungen für die Fokussierung der Projektsteuerung. Wir schauen auf das „Was“, nicht auf das „Wie“.

Umsetzung

Die Kernaussage des Impuls-Modells zur Steuerung im Projektmanagement-Dreieck lautet: Um aus einer Projektvision in eine sichere Projektumgebung zu gelangen, müssen genau zwei Dimensionen des Projektmanagements-Dreiecks fixiert werden. Erst dann können eine zielgerichtete Steuerung, ein optimales Vorgehensmodell und somit der Projekterfolg sichergestellt werden.

Anwendungsfall „Projektinitialisierung“

Ein neues Projekt soll aufgesetzt werden und befindet sich in der Phase der Initialisierung/ Projektvorbereitung, gemäß Modell im Zustand Projektvision. Ziel ist die Überführung in einen stabilen Projektzustand.

Projektleitung und Sponsor stimmen die Freiheitsgrade ab, und fixieren nach einander erst eine und dann eine zweite Dimension des Projektmanagement-Dreiecks. Die Dimension mit dem geringsten Freiheitsgrad wird dabei als erstes fixiert. Dies ergibt jedoch noch einen instabilen Projektzustand. Die Fixierung der zweiten Dimension überführt das Projekt in den stabilen Projektzustand. Für ein solches Vorgehen müssen die Freiheitsgrade der Dimensionen identifiziert und priorisiert werden. Bestehende Restriktionen sowie Aspekte aus dem Projektumfeld und der Unternehmenskultur, die das Projektvorgehen beeinflussen, müssen gegeneinander abgewogen werden.

Erst wenn zwei Dimensionen im Projektmanagement-Dreieck fixiert sind und somit ein stabiler Projektzustand gewährleistet ist, kann das Vorgehensmodell festgelegt werden. Das Vorgehensmodell  für die Projektumsetzung ist fix, die Projektleitung nutzt die daraus resultierenden Projektmanagementmethoden zur operativen Steuerung des Projektes. ​Im Rahmen der operativen Projektsteuerung wird ein idealtypischer Zustand angestrebt, in dem alle drei Dimensionen fix und ohne Freiheitsgrade sind. Ein solcher Zustand kann allerdings nur temporär erreicht werden. In der Initialisierung können somit das Projektvorgehen und Projektsteuerungselemente festgelegt werden.

Anwendungsfall „Projektsteuerung“

Die Projektleitung muss mit Unterstützung des Sponsors die Projektumgebung kontinuierlich beobachten und mit dem Modell abgleichen (präventives Handeln).

Können Freiheitsgrade einer Dimension im Projektmanagement-Dreieck sicher oder erwartbar nicht eingehalten werden und auch nicht über Ausnutzung der Freiheitsgrade weiterer Dimensionen kompensiert werden, ist eine gemeinsame Neubewertung zwischen Sponsor und Projektleitung nötig. Dies wird über den Rückwärtspfad in die instabile Projektumgebung ausgelöst. Eine erneute Betrachtung analog des Anwendungsfalls „Projektinitialisierung“ ist erforderlich. Der bisher vorliegende Vorwärtspfad bestimmt hierbei den Rückwärtspfad.

Bei der Neubewertung innerhalb der instabilen Projektumgebung sollte, wenn möglich, die bisher gültige Priorisierung der Dimensionen beibehalten werden, da hierbei das etablierte Projektvorgehen ebenfalls weiter angewandt werden kann. Ist dies nicht möglich, wechselt das Projekt in einen neuen stabilen Projektzustand. In diesem Fall ergeben sich notwendige Anpassungen im Projekt-Vorgehensmodell.

Ist in der instabilen Projektumgebung, mit nur einer fixierten Dimension, durch die Neupriorisierung der zweiten und dritten Dimension keine Überführung in die stabile Projektumgebung möglich, muss die Projektvision ganzheitlich hinterfragt werden.

Anwendungsfall „Standortbestimmung“

Mithilfe des Impuls-Modells soll ein laufendes Projekt überprüft werden. Der Zustand des Projektes ist unbekannt.

Dieser Anwendungsfall ist vergleichbar mit dem Anwendungsfall Projektsteuerung. Gemeinsam mit dem Sponsor werden die tatsächlichen Freiheitsgrade und die benötigten Fixierungen der Dimensionen im Projektmanagement-Dreieck abgeleitet (SOLL-Bestimmung). Ebenso wird der aktuelle Projektzustand geprüft, beispielsweise durch Auditierung der eingesetzten Projektsteuerungselemente, des Vorgehensmodells und Kennzahlen im Projektreporting (IST-Bestimmung).

Im Falle einer Abweichung von SOLL- und IST-Zustand kommt das Impuls-Modell, wie in den Anwendungsfällen zuvor skizziert, zum Einsatz. Gemeinsam werden die tatsächlichen Freiheitsgrade und die Fixierungen der Dimensionen im Projektmanagement-Dreieck aus der SOLL-Bestimmung verifiziert und anschließend Projektvorgehen und Projektsteuerungselemente neu justiert.

Handreichungen

Je nach vorliegender Priorisierung der Dimensionen und des entstehenden stabilen Projektzustandes, gibt das Impuls-Modell direkte Impulse für die Durchführung von Projekten. Diese variieren nach den folgenden drei stabilen Zuständen sowie über den Pfad der Priorisierung der Dimensionen:

  • Wertmaximierender Mitteleinsatz
  • Effizienter Mitteleinsatz
  • Effektiver Mitteleinsatz

Die spezifischen Impulse sind der Modellerklärung zu entnehmen. Sie dienen als Orientierung für die Projektleitung.

Fazit

Bestehende Projektmanagementansätze gehen oftmals von idealtypischen Projektszenarien aus. Dies ist erforderlich, um methodisches Wissen sachgerecht zur Verfügung zu stellen. Das Projektmanagement-Dreieck ist dabei derart etabliert, dass das Konstrukt als solches selten hinterfragt wird. Aus der weitreichenden Cassini Expertise im Projektmanagementumfeld zeigt sich jedoch die Notwendigkeit, deutlich differenzierter im Projektmanagement-Dreieck zu agieren. Aus der reinen Projektmanagement-Lehre nicht zulässige, aber im Projektalltag praktisch gegebene Restriktionen sind zu identifizieren, in Teilen zu akzeptieren und das Projektvorgehen darauf gezielt auszurichten. Hierbei hilft das Impuls-Modell zur Steuerung im Projektmanagement-Dreieck.